嘉吉CEO麦伟德：百年企业的长寿秘诀就两个字——耐心

来源：哈佛商业评论

拥有153年历史的嘉吉公司长寿的秘诀是：公司所有者坚持长期经营的理念，不过分关注短期业绩。面对目前复杂多变的形势，嘉吉加快决策速度，不断调整战略，退出不具经营优势的业务，开拓新市场，使公司业务更加聚焦和专注。 

嘉吉公司（Cargill）成立于1865年，是一家集食品、农业、金融和工业产品及服务为一体的多元化跨国企业集团，业务遍及全球70个国家和地区，拥有超过15万名员工。嘉吉公司由威廉·华莱士·嘉吉（W. W. Cargill）创办，从美国中西部的一间谷仓开始，历经嘉吉家族与麦克米伦（Macmillan）家族几代人传承，已成全球最大的粮食贸易和仓储商、美国领先的玉米饲料生产商以及肉禽养殖商，嘉吉还是美国最大的非上市公司，2018财年营收为1147亿美元，调整后的经营赢利增长了6%，至32亿美元，高于上一财年的30亿美元（财年截止时间是5月31日）。

在食品行业和农业屹立百年绝非易事。食品与农产品贸易行业利润微薄，周期性强，投资回报时间较长，受全球贸易形势影响巨大，嘉吉将企业长寿的秘诀总结为家族所有者专注长期发展的耐心。嘉吉公司董事会主席兼首席执行官麦伟德（David W. MacLennan）了解嘉吉的成功之路，麦伟德的父亲曾在嘉吉工作42年。麦伟德于1991年加入嘉吉，在金融、风险管理、能源和动物蛋白等业务部门都曾担任管理职位，此前还曾担任过嘉吉首席财务官和首席运营官。

然而，世界变化的速度与力度让人始料未及。在2007-2011年间，嘉吉的营收始终徘徊在1100亿美元左右，利润也有所波动，嘉吉似乎有些迷失方向。2013年上任时，麦伟德面临的一大挑战是：如何应对外部变化，如何保证公司业务持续增长。麦伟德希望打造一个更为专注和灵活的嘉吉。上任后，他简化了领导层结构，将业务部门整合为以具体产品线为中心的全球性集团，并将这些业务打造成所在市场的领导者；还退出了无法看到增长前景的业务，将资金投入到具有发展潜力的业务中。近期，《哈佛商业评论》中文版在北京采访了麦伟德，就嘉吉业务聚焦、中美贸易关系、人才与公司变革等问题进行了探讨。

希望公司更加专注

HBR中文版：作为一家历史超过百年的企业，嘉吉基业长青的秘诀是什么？

麦伟德：我认为，嘉吉有专注于长期发展的耐心。我们的家族所有者希望嘉吉能长久存在。另外，嘉吉拥有强有力的企业文化，公司承诺恪守商业道德，言出必行，永远做正确的事。这一点非常重要，让我们可以避免其他公司遇到的经营陷阱，比如违法或违背道德准则的行为。

HBR中文版：可不可以这样说，企业成为百年老店并没有“灵丹妙药”，最重要的是永远恪守根本的经营之道？

麦伟德：我年轻时认为，大家都可以遵循这些原则。但随着年龄增长和更深入地参与商业活动，我逐渐认识到，不是每家公司都会做如此选择。对于嘉吉来说，这是我们每天有意识的选择。

坚守这些原则只是经营企业的基础，具体情况要复杂得多。你必须要有一个好战略，还要有强执行力，否则很难成功。你必须找到合适的人才和业务。你必须洞察到变化会在何时发生。当今世界处在复杂变化中，企业必须有能力适应这种变化并不断打造新的竞争力。

我桌上摆着达尔文的一句名言——自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。适应能力，不是说你对变化做出了反应，而是你必须走在变化的前面，提前做好准备。我认为这是成功的另一个关键因素。

HBR中文版：那么，嘉吉现阶段面临的最大挑战是什么？

麦伟德：短期挑战是贸易与关税的对话进展情况，尤其是中美之间的关系。这些事情发生在全球化过程中，并非新事物。长期来看，我认为所有公司和CEO们面临的共同挑战是增长。关键的问题是，你如何持续取得成功？你如何不断找到新增长市场？随着公司体量增加，做这些事情的难度也随之增加。所以，对我和我的继任者来说，要寻找增长机会，并让公司保持稳定的增长模式。

HBR中文版：你上任后，做过哪些核心战略调整？

麦伟德：我担任CEO后，希望公司更加专注。我们有很多不同的业务，包括钢铁业务和对冲基金。所以我想从研究业务入手，然后思考它们如何赋能公司的战略和能力。嘉吉在动物饲料领域完成了数次收购，正在进军渔业和鱼饲料行业。嘉吉最近收购了一家专注于天然动物微营养素的公司。公司还布局了家禽业务，最近扩大了在印度尼西亚和菲律宾的家禽业务，我们在中国还有鸡肉业务。嘉吉刚在南美洲哥伦比亚购买了一家养鸡公司。这些都符合公司的战略。因此，我们这个管理团队所做的部分工作就是拥有一个更聚焦的业务组合，并在公司能够获胜的地方发展业务。

现在，我们花费大量时间关注卓越运营。嘉吉正在探索技术使用以及成本管理的方法，从而确保嘉吉在全球的约1500家工厂高效运营。未来，公司将更多地转向生物产业。嘉吉现在的业务组合是农业、食品和农业生物产业产品，我希望平衡公司的食品业务的占比，并发展更多的生物产业产品。包括由生物制成的化妆品、燃料、塑料或塑料替代品。我认为，这是一场优化业务组合的革命，能使嘉吉更专注于卓越运营和成本。

HBR中文版：你如何判断未来增长来自哪些业务？

麦伟德：嘉吉在动物营养、动物蛋白、食品配料以及农产品供应链领域的业务都在增长。比如中国，随着升级，消费者需要更多优质的食物，包括动物蛋白和植物蛋白。同时人们的饮食习惯和生活方式也在改变，对牛肉、鱼肉等高质量的动物蛋白需求越来越多。所以嘉吉在世界范围建设养殖场，在中国建设白羽鸡养殖和加工生产基地。这些是公司主要关注的行业，我们相信这些行业在未来会为嘉吉提供良好的增长机会。

HBR中文版：在战略执行过程中，你是否会进行调整？

麦伟德：如果公司根据市场情况制定了战略，但市场出现了新情况，公司的战略也要随之调整。因此，公司领导人的一项工作是不断评估战略——它是否与公司的能力和技能相关？它能否提供增长机会？公司的执行是否有效？如果答案是否定的，战略必须改变。例如，嘉吉美国的猪肉业务的市场份额9%排名第四，说明在猪肉食品的竞争上表现不佳，我们认为它没有成为该业务领导者的核心能力，所以把它卖给了一家巴西公司。

HBR中文版：你如何判断目前的战略方向是正确的？

麦伟德：利润是最简单的衡量标准，还有在全球范围内寻找合适的投资机会以及吸引世界一流人才。这些是表明战略正确与否的信号。而且，必须经常检验公司的战略。不能只说，“这是公司的战略，把它收起来，然后十年后再看一次。”公司最近两个财年的利润增长强劲，这是我们工作取得成效的一个标志。

贸易受阻对世界没有好处

HBR中文版：随着全球政经环境的不确定性以及贸易保护主义趋势在增强，这对嘉吉的全球运营有何影响？

麦伟德：当你无法预知未来的贸易状况时，风险和不确定性就会进入系统。嘉吉依赖全球贸易，公司的工作是把食物从生产地送到有需求的地方。当关税增加时，贸易关系将受到极大阻碍，这不仅对嘉吉来说是坏事，对全世界也没好处。消费者必须为他们想要的商品支付更高的价格。嘉吉非常擅长风险管理，我们在风险管理方面主要是立足于供给和需求基本面。但是对于有可能发生的贸易争端以及贸易摩擦甚至贸易战，我们很难去预测每位政治家的立场。嘉吉已经发声了，我们认为避免关税和贸易壁垒，对贸易开放和自由非常重要。

HBR中文版：你如何看待近期的中美贸易关系？

麦伟德：我认为目前的中美贸易关系对世界不利。这是世界上两大经济体，几十年来，双方建立了健康的关系。我理解贸易冲突背后的一些原因，不知道将会发展到何种程度，但我希望两国能在保持贸易开放和自由上达成共识。我正在密切关注，希望两国不要陷入贸易战。

HBR中文版：嘉吉如何应对这类贸易争端？

麦伟德：嘉吉的商业模式本身就具备风险对冲的能力。我们已经很好地研究了不同情境和多种可能性，并给出替代方案。如果贸易受阻或中美贸易出现困难，嘉吉将积极寻找其他产地的粮源来满足中国的需求。另一方面，中国需要养活近14亿人口，如果增加大豆关税，嘉吉会从巴西、阿根廷和南美洲等其他国家寻找货源。嘉吉管理着全球供应链，对于我们来说，就是在有贸易壁垒的地方，寻找能够保证供应的替代方式。

HBR中文版：中国在嘉吉全球战略中的地位如何？

麦伟德：中国是嘉吉未来战略的重要组成部分。我们在这里约有1万名员工，有很多大型投资项目，超过50个业务运营点。2017年，嘉吉在河北黄骅港的油籽压榨工厂开始启用，最近刚刚签署了在吉林省扩大玉米深加工产能的框架协议。嘉吉在中国的业务包括动物营养、食品配料、豆类、鸡肉、蛋白质和农产品供应链等。因此，作为公司的增长来源，嘉吉会非常关注中国。

HBR中文版：嘉吉在中国的战略是什么？

麦伟德：嘉吉在中国的战略与公司整体战略一致，就是以安全、负责任和可持续的方式滋养国家。嘉吉在中国有多条业务线，我们希望加强已有业务，这也呼应了嘉吉的整体战略。

千禧一代要求改变

HBR中文版：技术变革已经颠覆了很多行业，这会发生在农业方面吗？

麦伟德：我认为技术变革颠覆了每个行业。对我们来说，农业和食品行业的技术变革速度有些慢，但它肯定会到来，所以这也是我们关注的重点。公司内部希望，在被外界颠覆之前，能自我颠覆。所以要确保嘉吉投资的技术将会改变公司的业务、引领行业、帮助公司识别消费趋势，开发新配方和开展创新。在如何使用以及投资技术方面，嘉吉已经有了很大的进展。

HBR中文版：你曾公开表示，嘉吉需要适应世界变化的速度，原因是什么？

麦伟德：我喜欢引用的一句话是“变革的步伐永远不会比今天更慢”。我希望公司保持警惕，嘉吉必须快速行动，不能安于现状。当你到中国或东南亚国家时，你会发现变化和创新的速度有多快。就像我刚才说到的，不能等到变化后再做出反应，必须在变化前做好准备，否则就太晚了。因此，嘉吉的做法是，退出一些业务，精简业务组合，从而使公司的决策速度更快。我们也希望能借此使团队在思考新想法时更具创造性。

HBR中文版：这种改变是否得到公司员工的支持？

麦伟德：年轻人在嘉吉的比例非常高，公司约一半员工是千禧一代。千禧一代生长在快速变化的时代，他们适应、喜欢和期待改变。我父母那辈人一生只为一家公司工作，我这辈人也很少换工作，但下一代人就明显不同了，变化是他们的常态。

针对这种变化的需求，公司必须从文化上入手，我认为要向公司证明我们必须改变，比如退出旧业务，开拓新业务，并偶尔对领导层做些调整。我认为员工们已经意识到公司必须有所改变，否则没人会有职业安全感。

HBR中文版：我想问一问，嘉吉的创新体现在哪些方面？

麦伟德：嘉吉在全世界开设了多家创新中心。有为食品企业提供一站式咨询服务的上海创新中心，有专注于鱼类健康的智利克拉克创新中心等等。在这些创新中心，我们进行以消费者需求为导向的食材风味、食品营养成分以及创新菜单的研究，例如冰激凌口味的巧克力。嘉吉也会研究技术创新。我们现在为虾农提供了一个虾监测设备，可以监测到虾食用饲料的时间。如果它们停止进食，虾农就停止喂食饲料，这样可以避免浪费，提高效率，也更加环保，出产的虾品质也更好。所以，嘉吉这方面的创新是从食品配料、原料饲养到新产品的每个环节。

HBR中文版：嘉吉每年用于创新的投入是多少？

麦伟德：我们2017年投入了4000万美元来扩展研发能力。嘉吉非常重视研发，公司聘请了食品技术和食品科学方面的人才。我们在全球拥有数百名食品科学家，专注于动物食品和人类食品。刚才提到的早餐会，其中一位女士拥有动物科学博士学位，她与一家养猪公司合作，利用新技术喂养和饲养动物。动物健康与否很大程度上取决于它们的食物。所以嘉吉为包括牛、猪等牲畜和鱼类提供饲料。当嘉吉提高饲料质量时，可以促进动物健康，帮助农民更加成功。

HBR中文版：你们如何平衡研发的短期业绩和长期目标？

麦伟德：公司保持私有对我们的发展是有帮助的。与上市公司相比，嘉吉具备天然的竞争优势，我们可以更耐心地发展，不会因为没有提供季度收益而承受公众投资者的批评。正如我之前提到的。嘉吉和麦克米伦家族坚持长期投资的理念。这是他们的家族企业，他们希望获得长期成功，打造一家引以为荣的公司。