默克CEO肯尼斯·弗雷泽:“企业存在之意义是回馈社会以价值”

来源：哈佛商业评论

自7月15日，“疫苗造假事件”被揭露后，随着事件的持续发酵，公众的愤怒情绪也一再被引爆。不断有人对此评论，“如果有10％的利润，资本就保证到处被使用；有20％的利润，资本就活跃起来；有50％的利润，资本就铤而走险；为了100％的利润，资本就敢践踏一切人间法律；有300％的利润，资本就敢犯任何罪行，甚至冒绞首的危险”，认为商业的本质是逐利的，这一切都来自于此。

从《我不是药神》开始，或者说从更早的黑心企业牟利开始，这种说法屡见不鲜，这能够解释这些企业的行为，但并不能成为它们不顾公众利益和社会价值“吃人”的理由。

在地球的另一端，世界顶尖医药集团——默克（Merck）现任CEO肯尼斯·弗雷泽对外公开表示，“企业存在之意义是回馈社会以价值”。或许每一位企业家都该细细品味下这句话。

成立于1891年的默克曾16次获得美国《财富》杂志“美国十大最受推崇公司”称号，并多年蝉联《财富》美国500强。今年5月，默克以353.57亿美元的销售收入位于美国杂志《制药经理人》2018年度全球制药企业50强榜单第五。

肯尼斯·弗雷泽的故事与典型CEO的成长轨迹大相径庭。他在费城老城区的贫民窟长大，读书时主攻法律专业。他还是《财富》500强公司中，少数几位非裔美国CEO之一。

弗雷泽当然已排除万难。担任默克的法律总顾问时，他曾负责对召回止痛药万络（Vioxx）诉讼案的辩护。他于2011年成为默克CEO后，维持公司稳定运营，因此获得业界赞许——这在一个风云万变的行业中实属不易。他再次确立了研发在公司的核心地位，并监督开发了市场看好的新药品，如抗癌药健栓得（Keytruda）。

2017年8月，弗吉尼亚州夏洛茨维尔市爆发白人种族主义游行。该集会随后演变成暴力冲突，一名反示威者遭到杀害，而特朗普总统对此事件的评论似乎在声援白人至上主义者。于是弗雷泽不再保持沉默，并瞬间成为全国焦点人物。他发表声明，称他有责任“反对偏狭行为和极端主义”，并辞去了他在美国制造业委员会的职务。受弗雷泽离职一事影响，其他委员也相继辞职，特朗普只好将这个重要的商业顾问委员会解散。

《哈佛商业评论》英文版造访默克位于新泽西州凯尼尔沃思镇的总部，该地离曼哈顿有45分钟的车程。我们与今年63岁的弗雷泽探讨了制药企业未来发展、职场中根深蒂固的种族关系问题，以及他挑战特朗普那段经历。以下是本次讨论节选。

HBR：你连续七年领导一家《财富》500强公司，却在决定退出特朗普总统的商业顾问委员会后，得到了最多关注。如果再给你一次选择的机会，你是否会做出不同决定？

弗雷泽：当我看到夏洛茨维尔市发生的一切，并听到相关评论时，我深刻意识到，如果我不采取行动，就是在支持本次暴乱和相关言论。我请董事会支持我，因为我希望自己的发言不仅代表个人观点，也符合公司价值观。我没想到此番行动引起的连锁反应。但我依然会坚持这个决定。

HBR：特朗普总统的回应是发一条推特表示不满。这对你或默克的业务有什么影响吗？

弗雷泽：我觉得默克并未受到牵连，公司依然与华盛顿方面就重要议题进行密切沟通。老实说，我的日常工作并未受到影响。总统在这一问题上有他的想法，我也有自己的感受和信仰。

HBR：从更广泛的角度看企业在社会中所扮演的角色，米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）曾称，企业的唯一目标就是为股东创造利润。这个观点对吗？

弗雷泽：尽管企业领导者的基本职责是为股东创造价值，但我认为，企业存在之意义，是回馈社会以价值。默克经营126年了，个体股东更换无数次。但我们在这个世界上的最主要目标是，提供极具医学价值的疫苗和药品，改变人类生存境遇。我们创造的收入和股东价值，不能和为患者及社会创造的价值相提并论。

HBR：你如何在短期压力和长期需求之间取得平衡？

弗雷泽：有些股东群体，包括部分投资者经常逼迫我们关注短期利益。但如果我的选择仅仅是将短期收入最大化，或建立基业长青的公司，那其实并不困难。我必须确保公司能够可持续发展，为所有利益相关人（包括股东）创造长期价值。

HBR：短期成果较容易评估，特别在以股价为标准的情况下。但你如何知道现在做的事是否有益于未来呢？

弗雷泽：制药行业的产品研发生命周期非常长。我们平均要用12年到15年时间，才能将新药品推入市场。我们的财务模式基于仅20年有效的专利权，过了专利权期限，我们就失去了独家使用权。因此我们要不停推出这样能驱动短期价值的产品，否则公司就会被市场淘汰。所以我的工作是，确保我们的决策不仅针对短期业绩，否则我们会提前提取未来的价值，最终将铸成大错。

HBR：你们抗癌药健栓得最近在实验中被评定为有效。这样的报告对默克来说意味着什么？

弗雷泽：这就说到了短期还是长期话题的重点。我们去年发布公司收入时曾表明，公司决定延长这项研究来调查癌症患者总体生存率，但市场反应很消极。我们的股价大幅下跌，因为有人以为，我们给了竞争对手追赶上我们的机会。但我们觉得，如果我们需要更多时间证明该药品重要性，那就无所谓了。我们从长期角度看问题。现在最新评定结果出来后，市场反应也变积极了。这说明什么？为了目标坚持下去。坚持长期主义，不要听从华尔街对短期业绩的要求。

HBR：默克的另一药品，即治疗阿尔茨海默氏症的新药Verubecestat，对有些患者来说效果并不理想，至少现在如此。你从中学到了什么经验？

弗雷泽：生物医学研究领域中，失败稀松平常。我们委托的多数项目都以失败告终。但我们所做的每个研究都扩大了我们的知识面，让科学和社会向解决方案一步步靠近。我认为，我们现在对阿尔茨海默氏症的研究大有希望。另外我发现，该领域中约400个研究，都没找到能够减缓阿尔茨海默氏症患者患病过程的药剂。

HBR：如果我们在治疗阿尔茨海默氏症方面找不到突破，医学系统还能跟上吗？逐渐衰老且备受该病困扰的婴儿潮一代会否压垮美国老年和残障健康保险（Medicare）系统？

弗雷泽：阿尔茨海默氏症协会预测，如果我们找不到控制疾病的药剂，到2050年，光美国就要损失1万亿美元。若你活到85岁（多数人都希望如此），你患上阿尔茨海默氏症的几率高达50%。我们很可能成为阿尔茨海默氏症之国——患者和医护人员太多了。所以我们必须控制阿尔茨海默氏症在本国人口中蔓延，以及因此导致的医护成本。

HBR：默克在该领域的研究能给我们保持乐观的希望吗？

弗雷泽：我从来都不想给别人幻想。但人类遗传学和一些早期数据表明，verubecestat可以延缓阿尔茨海默氏症斑块关键因素的扩散。我们尚不知道，这些斑块是杀死神经元的元凶，还是上游病程的结果，因为上游病程既导致斑块产生也造成神经元死亡。我们也不知道，我们应在病变哪一阶段介入，才能留下足够神经元，维持认知功能。但这就是你进行实验的原因。

HBR：药品研发过程中最大的创新阻碍是什么？科学、监管，还是研发成本？

弗雷泽：我觉得，主要因素是我们对人体和人类生物学缺乏足够的了解。人们谈论人类基因组排序的重要性，强调我们正在获得更多遗传学洞见。但正如我们的研究主管罗杰·佩尔穆特（Roger Perlmutter）所讲，我们真正获得的只是份“零件清单”。我们不知道这些零件是如何组合起来，维持人体正常运作的。我们正在多个疾病领域中研究这一问题。

HBR：你们生产的药品挽救了无数生命，但价格似乎过高。默克如何确定救命药品的价格点？

弗雷泽：显然方法并不简单。但我们分析的指导原则是：新药品为患者和医疗系统提供什么价值？我们怎样定价，才能达到理想的采用曲线（adoption curve）？换个理解方式是：患者和系统能担负多少？我们试图在双方间取得平衡，最终给股东较高回报，因为他们一直在资助未来药品研发的研究。我们给药品定价时，希望在最大程度上提升我们做未来研究的能力，同时确保患者可以有效获取这些药品。

HBR：患者服用一年健栓得（Keytruda），要花费大概15万美元。为何这个定价算是合理呢？

弗雷泽：首先，我们讨论的问题攸关生死。对于备受病痛折磨，已经失去希望的人来说，我们能够改变他们的生活。此外，你要考虑到系统不治疗癌症的成本。数据显示，癌症死亡人数减少10%，在经济层面上对社会有巨大正面影响，意义比健栓得的成本大多了。这样看，我们给社会节省了不少钱。再想想制药企业的财务模式吧：这款有效药品的收益正抵销90%以上失败项目的成本。如果我们无法承担失败成本，就不可能获得成功。

HBR：若患者对你们商业模式不感兴趣，只想知道救命药品的购买渠道，你如何看待这种情况？

弗雷泽：我们深知自己有责任帮助有需要的人，购买到这些救命药品，而我们已经为数千名患者免费提供健栓得了。就价格问题而言，我们销售药品的所有收入不全归默克所有。平均30%的收入流入供应链中其他环节：保险公司、政府、分销商和医院。

但你说得对，公众主要关注患者支付的费用。部分原因在于保险金设计不合理。虽然被担保的患者只付大概3%的医疗费，但还要为共同费用（copay）和共同保险（coinsurance）付大概15%的医药费。我们和大型支付组织争取到数目可观的回扣和折扣，但这些很难惠及患者。如果你要支付这么一大笔钱，那么我所说的情况可能会让你不高兴了。

HBR：成为CEO后你学到了什么？在这一职位上取得成功，必须具备哪些关键条件？

弗雷泽：首先，我之前的经历并未让我充分了解到这份工作的困难程度。你无时无刻都在工作状态。不同股东群体的需求严重冲突。你必须知道你代表哪一群体，因为你在做只有CEO才能决定的艰难抉择时，必须十分清楚什么对公司有利或有害。

HBR：你最需要将时间和精力集中用在哪些方面？其他人能领导哪些业务？

弗雷泽：我认为CEO必须关注三大重要事务。第一是制定公司的战略方向。第二是决定如何进行公司的资本配置，才能为社会和股东创造最大长期价值。第三，也是最重要的一点是确保用人得当。CEO还要准备好放弃权力：默克所做最重要决策并不是在我的办公室制定的。

HBR：你对默克战略的最重大贡献是什么？

弗雷泽：我开始这份工作时，一些制药企业正在攫走我们的研发资源。默克是以科学和研发为根基的公司，我希望一上任就着手巩固这一基础。我们甚至开始将外包了10年之久的业务重新在内部启动，因为我们认识到这些业务对公司长期成功的重要性。归根结底，公司的素质在很大程度上取决于科研和科学家的素质。

HBR：你接任时，默克还在万络药品回收和诉讼案后的恢复期。你觉得公司随后需要对文化做出调整吗？

弗雷泽：我在万络案中担任法律总顾问。我认为，当年的案件遭到了误解，但我们现在不需要复盘。这样说吧，我觉得文化确实重要，而且改革难度最大。CEO手上最重要的工具是为领导职位配备合适的人才，并确保公司内部激励机制的一致性，从而激励员工向同一个目标努力。领导者的驱动力必须来自目标，而非个人意愿。如果你不相信所在公司的内在价值或社会贡献，又或者你只忙着赚钱，那么你不可能取得长期成功。

HBR：你会像很多CEO一样，认为你们的商业模式正在进行彻底转型吗？

弗雷泽：是也不是。这个模式的很多方面都在改变。数字革命对医疗提供方式和融资方式，以及对制药企业与客户互动的方式产生了巨大影响。但我们的模式基本保持不变；也就是说，只要世界上还有疾病尚未找到有效治疗方案，那么默克式研究就有必要继续开展。

HBR：医疗行业中向结果导向型定价模式转型的趋势，对默克有何影响？

弗雷泽：我认为这是件好事。社会对医疗的投资有限，所以我们必须合理使用这笔资金。我们要把钱用在真正创造价值和有影响力的事上。这就是结果导向性定价的意义所在。

HBR：你想给公司留下的最大财富是什么？

弗雷泽：我希望人们会说，默克一直以来都利用科学以及由科研成果转化的解决方案，在改变世界，我们的努力对全世界人类和动物健康有重大意义。就这么简单。