赵刚：连锁餐饮的生存法则

文｜本刊记者 王瀚慧

记者：从天津人在北京做湖南米粉，到改换赛道开始做新疆炒米粉，这个转型是怎么决定的？

赵刚：我在学校就比较早地开始创业，逐渐发现了做餐饮是自己的兴趣和擅长。即使在2019年决定更换赛道时，我们也不是那种去哪儿旅个游就找到灵感的创业者，我们比较理性，做了大量数据分析。通过分析客单价发现了新疆炒米粉这个品类，又通过分析特点与客群确认这个赛道可以跑通，大致有了把握，才正式开始做新疆炒米粉。前期的经验积累也帮助我们尽量少走弯路。

记者：一线城市和下沉市场，经营差异大吗？

赵刚：太大了。可能北京这边一个店月租超过2万元，而在三四线城市月租只有2000元。但你的一份米粉售价不可能差10倍，这就是一线城市的经营难度。

你吃的那20多块钱米粉里，可能有5块钱是人工和房租，5块钱是装修摊销，刨掉食材等直接成本，利润可以说非常有限。所以在一线城市做餐饮能活下来的，真的需要点本事，需要一些“核心竞争力”。

记者：花小小新疆炒米粉有什么差异化的核心竞争力？

赵刚：我们形成了一套自己的打法，核心是三个模型的创新。

第一是去厨师化的单店盈利模型。我们通过标准化酱料、标准化流程，让一个员工可以同时管理6到8口炒锅，摆脱了对传统厨师的高度依赖。这样一来，2个人就能运营一家店，40平米就够用，初始投入可以低至8万元。这个模型让小店能够快速回本，抗风险能力大大增强。

第二是人工智能的高效组织模型。我们的“四次方”系统就像一个数字大脑，它不依赖人的经验传承，而是通过AI赋能实现数字化决策。这让我们能够把原来一个人管10个店，变成一个人管20个甚至30个店。

第三是产需融合的平台合作模型。这条产业链上的每个环节都要获得价值，这个事业才能持续。农民要赚钱，加工厂要赚钱，品牌方要赚钱，加盟商要赚钱，最后消费者还要觉得性价比高。这不是简单的成本转嫁，而是通过整条产业链的效率提升来实现共赢。

记者：2025年2月花小小纽约首店开业，海外市场的挑战是什么？

赵刚：挑战很大。首先是供应链，新疆的食材怎么运到美国，成本和时效怎么控制。其次是口味调整，美国人和中国人的口味偏好不一样。再次是运营管理，时差、语言、文化都是问题。

但我们必须走出去。“让世界爱上新疆味”不只是一句口号，我们是认真的。纽约只是第一步，未来还会有更多海外门店。这是一场长期的战役。

记者：为了“让世界爱上新疆味”，花小小还准备做些什么？

赵刚：我们有3500家门店，就有3500个窗口向世界展示新疆。每一个打包袋上，我们都会介绍新疆的一道菜或一个地方；每一面墙上的装饰，都是新疆的文化符号；甚至我们的员工培训，也要包含新疆文化的内容。我们希望顾客不只是来吃一碗米粉，而是通过花小小，打开了解新疆的一扇窗。

此外，新疆其实有非常丰富的饮食文化，只是很多东西外界不知道。比如哈萨克族的包尔萨克，一种传统的油炸面食，口感酥脆香甜，承载着游牧民族的生活智慧。比如和田的烤包子，馅料丰富，皮薄馅大，是当地人最爱的美食。它们都是长久传承下来的饮食瑰宝，值得我们再进行深入挖掘。

记者：花小小现在的扩张速度非常快，但我了解到餐饮行业的门店死亡率也很高。你怎么看待这个问题？

赵刚：这确实是行业的痛点。中国餐饮门店的平均生存周期只有不到4个月，一线城市活跃地段的更新速度更快。如果看全国数据，年化死亡率大概是三分之一，也就是说三年半左右就会全部更换一遍。

这背后的核心问题是什么？房租、人工、装修成本太高，而很多创业者对餐饮的理解太浅。举个例子，商场一般只给两年租约，如果你不能在一年半内回本，这个门店就铁定亏损。50万的装修成本，你得算到每一份餐上，这个压力是非常大的。

所以我们现在提倡“轻装修、重运营”。经历了浮华之后，大家做餐饮越来越理性了。过去那种豪华装修、高调经营的模式，在今天一定要经历深刻的变革。

记者：你提到“选择比努力重要”。现在回头看，这个选择对了吗？

赵刚：做对了，我们找到了一个好赛道，它的天花板足够高，然后把这条赛道的产业基础打牢了。从种植到加工，从供应链到数字化系统，从单店模型到组织能力，每个环节都做扎实了。现在，我们又开始做文化，这件事情有意义，值得长期投入。

做餐饮真的是一门艺术。它不像互联网行业那样可以快速复制。它需要时间沉淀，需要在每个细节上下功夫。我们用了六年时间，才走到今天这一步。未来的路还很长，但我们有信心走好。