破圈 破局 破界——中国企业出海新阶段的机遇、人才与风控

查道炯（北京大学国际关系学院教授）：

以国际条约为锚，防范与管理出海风险

出海存在两种被动因素：其一是国内市场的激烈竞争；其二是国际政治环境的变迁，例如贸易争端、制裁抑或人员签证限制让企业寻找替代出海目的地。防范风险，避免加剧自身、竞争对手及其供应商的市场压力，成为企业出海的焦点问题。

中国与众多发展中国家的贸易结构存在差异。当前，中国主要进口原材料，在本土加工为半成品后再出口至其他地区。需审慎考量国际经济秩序。该秩序的核心原则有二：其一，国家对其自然资源拥有永久主权，他国须予尊重；其二，国家有权对跨国企业实施管辖。

政治风险来源多元。首要风险即为政府征用或没收资产。不同国家土地征用权制度存在显著差异，常面临征收补偿严重不足甚至缺失的风险，以及强制修改合同、人员流动限制等难题。

国际化人才储备需深入理解国家间规则体系，明确与对方谈判的依据及阐明利益诉求的方式。国家间规则体系主要包括：避免双重征税协定、双边投资保护协定自由贸易区协定 （为双边投资保护协定的深化，含多边及双边形式，且常融入自由贸易协定成分），以及利用国家间普惠制安排。

贸易争端解决机制通常包含协调、调解、仲裁与诉讼四个环节。

与外国谈判需重点关注两项公约：《纽约公约》 （自1987年起对中国生效，涉及外国仲裁裁决的承认与执行） 及 《华盛顿公约》 （自1993年起对中国生效，核心在于允许企业因投资争端起诉东道国政府） 。

海外风险规避可采用风险分担策略，例如引入世界银行、亚洲开发银行等多边开发机构的融资及其采购规则 （此类规则旨在保障投资人权益，尤其在政府采购领域） 。

风险应对方面，除了运用本地伙伴关系 （常由投资顾问公司协助） 外，还应善用政府关系框架。企业自身也需建立政治风险跟踪机制、探索法律途径、加强当地雇员培训；对待地缘政治风险，应避免简单化与情绪化解读；出海前深入研讨投资方与承包商应具备的合理预期，做好尽职调查，咨询专业机构，切实把握风险。

周咏梅（北京大学国家发展研究院实践教授、北京大学南南合作与发展学院实践教授）：

筑牢人才基石，打造企业的全球胜任力

全球胜任力人才包含三个维度：第一个维度是心态，即面对文化差异时，要开放包容，乐于“走出去”探索，吸收外部养分，尊重多元价值观并善于换位思考。第二个维度是知识储备。从业者需掌握从事领域全球最前沿的经验、差异化发展的理论与实践。第三个维度是跨文化能力素养，必须通过实践历练获得。如今，中国拥有大量具备语言能力、分析能力乃至国际视野的青年人才。关键在于如何构建平台，助其在跨文化合作中历练成长。

在出海心态上，出海的初始阶段多为“求同去异”——企业携全套理念与人员出海，按自身方式运作。进一步为“求同存异”，即接纳价值观差异，在包容中探寻双方可接受的合作模式。更高境界为“求同求异”，即主动拥抱多样性，相信差异能带来多元视角，在决策层、董事会、高管乃至普通职员层面，均追求差异构成，以创造价值。

“出海”企业分为三类：第一类“走出去”，出口产品。第二类“走进去”，实现本地生根，包括建厂、雇佣当地员工及深度本地化。中国自身产业链完整，但海外设厂仍需进口零配件，成本核算复杂，集群式出海或为可行之策。第三类为“走上去”，企业不仅在当地成功生根，更跻身全球一流水平，甚至参与制定行业国际标准。其全球化战略基于全球市场一体化布局，具备全球视野、全球供应链，并能在全球范围内高效配置人才、资本或零配件等要素。

“走出去”阶段，企业需要具备国际化能力（如语言、市场洞察）的人才。进入“走进去”阶段，要实现在本地生根建厂，需了解当地独特的法律体系和政治环境，法律、劳动关系、税务、外汇等专业人才需求凸显。“走上去”阶段，企业成为具备全球视野、战略与运营能力的一流跨国企业时，对具备全球胜任力人才的系统性需求更为庞大，企业需明晰自身愿景与现状，思考如何循序渐进构建符合目标的人才机制。

全球化人才能够提高效率，具备本地响应性，能理解当地消费习惯、思维模式、文化理念、工作理念及时间观念，做到因地制宜，具备全球学习能力。

打造具备全球胜任力的企业，人才可招募也可培养，需要企业拥有全球化战略、组织架构  （明确条块职能、权责分配及学习平台）、全球化运营流程 （如供应链管理、跨国财务管理），为人才提供强大支持体系。

秦曼（摩根世纪资深专家、原壳牌人力资源总经理）：

锻造BANI时代全球化企业的跨代际领导力

企业在全球化进程中，不仅要应对跨文化挑战，还需兼顾员工的多元化诉求。在充满不确定性的时代背景下，全球员工普遍追寻五个维度的清晰度：其一，薪酬能否满足个人期望；其二，公司政策是否兼具灵活性与一致性；其三，面对层出不穷的新技术，公司如何拥抱人工智能等革新，并为员工提供何种指引；其四，企业文化是否建立在信任与透明的基础之上；其五，在价值观层面，公司如何构建包容多元的企业文化。

当下，如何有效管理与激励新生代员工是一项新的挑战。60后、70后群体多以成就为驱动力；而90后、00后则优先追求内在平和，其次才是快乐。60后、70后更强调责任与担当，新生代的能量则源于兴趣、人际关系及自我成长。因此，跨文化、跨代际员工的多元化诉求对领导力提出了诸多挑战。

人类学家用BANI时代描述当前及未来的全球状态。BANI包含四个维度：其一，脆弱性 （Brittle）——过往运行稳定之系统可能骤然崩溃；其二，焦虑感 （Anxious）——人们对未来、工作、家庭、健康及教育等普遍忧虑，焦虑情绪影响行为决策与幸福感；其三，非线性 （Nonlinear）——传统逻辑难以解释因果关联，“种瓜得瓜，种豆得豆”的经验常被颠覆，挫败感频生；其四，不可知性 （Incomprehensible）——常识与逻辑难以解释诸多微妙、复杂、动态且充满矛盾的事物，导致真相难辨、价值难定。

BANI时代对领导者提出了更高要求：需保持开放心态与好奇心，具备锻造个人韧性之能力，构建具备学习能力、信任基础与组织韧性的团队，方能引领变革、激发组织创新，同时不断拓宽视野、深化认知。

第一，终身学习，勇于挑战自我，其心智便最有可能实现蓬勃发展。第二，横向能力与纵向容量发展并重，传统领导力培训多聚焦横向发展，通过赋予领导者能力、知识、技能、经验、工具及方法论框架，塑造其行事能力；然而纵向发展维度关乎激发领导者内在状态，影响其世界观构建、现象解读及行为决策逻辑，因此需要横向能力建设与纵向意识进化的有机融合。第三，具备国际化商业背景。第四，塑造全新的面对BANI时代的领导力行为和习惯。

付佳毅（盈政咨询高级合伙人，原普华永道资深顾问）：

中企出海的战略性挑战和破局之道

全球化大致可划分为四个阶段。第一阶段，以产品出口为主。第二阶段，随着海外分支机构的复杂度逐步增加，需要在市场表现良好的国家或地区设立分支机构，配置人力资源、财务、销售、供应链及品牌等职能。第三阶段，将全球业务视为整体一盘棋进行统筹，此时，全球化公司多采用类矩阵模式，兼顾业务线条与区域线条，复杂度进一步提升。第四阶段，伴随业务深化与区域市场分化，企业探索在各区域实施差异化运营与业务能力设计，复杂度将更为显著，此时，须深入思考核心能力建设、本地竞争力构建及本地业务战略深度设计等问题，前瞻性地规划下一阶段发展并有效布局。

出海既蕴含风险，亦充满机遇。企业家不可想当然地将国内模式复制至海外。否则，当地市场竞争对手或客户容易认为企业在国内市场遭遇瓶颈后转向海外竞争，品牌与产品形象易受歧视。目前，中国成功出海的企业，出海方式各异。第一类如比亚迪、大疆、Anker，将新产品与新理念输出海外，开拓新赛道，发展增量业务。第二类为技术型公司，如华为、宁德时代，其技术全球领先，致力于引领当地技术创新。第三类为模式创新企业，如泡泡玛特、SHEIN，以新领域的新玩法赢得海外市场。

就出海方式而言，有几个主要方向：供应链能力出海、渠道出海及品牌出海。若产品同质化且依赖出口会导致成本高企，则可考虑当地建厂，带动上下游协同出海，形成成本优势。出海市场亦可分为两类：上行市场 （进入更发达国家） 与下行市场 （进入相对欠发达国家） 。进入上行市场，需满足更高阶消费需求，开发更具高端竞争力的产品。进入下行市场，则需解决当地痛点。

企业出海，首先要选择目标市场、评估市场机会，分析当地竞争环境，制定企业在当地的竞争战略，思考如何凭借优势商业模式与竞争力取得本地成功。在此战略框架下，需构建三种核心能力：产品力、品牌力、营销力。随着业务规模扩大与组织复杂度提升，可在当地建立强大的运营体系、组织体系能力，以及与当地文化相融合的文化体系。在数字化与智能化时代，数字化能力不可或缺，要运用科技手段提升管理效率，革新传统管理模式。此外，全球化企业的领导力至关重要；同时必须高度重视当地合规与风险管理，并从ESG（环境、社会、治理） 角度出发，符合当地的绿色法规及社会责任要求。

朱中华（摩根世纪资深专家、“一带一路”研究院副院长、中伦文德律师事务所高级合伙人）：

中企出海投资建厂应防范法律风险

面对国际竞争，若要成为世界强国，单靠内循环是不够的，必须走向全球，培养具有国际竞争力的跨国公司。

到2024年，中国成为世界第一大出口国，出口额达到3.6万亿美元，对外直接投资为1400亿美元，对外承包工程的营业额为1600亿美元，新签合同额为2600亿美元。然而，中国企业国际营业额占比不足10%，利润率偏低。投资建厂可以规避贸易关税壁垒，对于独资或控股企业，还可以有效避免技术输出的泄密风险，因此越来越多的企业选择这种方式出海。然而，出海时必须注意遵守当地法律，市场准入、规划设计必须符合当地强制性要求，以及当地关于质量HSE、税费、劳务用工等要求。

首先是大环境风险，包括国家的安全环境和政局稳定性。其次是小环境的营商环境，如电力供应是否充足，供应商情况如何，办理施工许可或经营许可的速度，注册公司需要多长时间，以及对中国投资人的友好程度。其次是市场需求和产品优势。第三是市场准入和合作伙伴。因为每个国家都有市场准入的法律规定，需要政府审批或股权有限制，并提供税收、土地等优惠。必须找到可靠的、诚信的合作伙伴。第四，项目融资和投资落地也是重要方面，包括国内融资或国际融资，可能需要签订投资协议。此外，土地问题、跨境管理和境外运营都要符合当地要求。

企业出海整个过程都需要律师参与。市场开拓的阶段，需要法律尽调、交易结构设计、合规审查。当地设立公司，需要申请当地的许可，签订投资协议、融资协议，进行相关谈判。项目建设，要找承包商，购买设备、生产线。建设过程的实施运营，原料采购、产品服务销售、劳务用工、税收、知识产权、纠纷解决，整个过程都涉及到法律问题。组建为企业服务的律师团相当重要，如果前期不做好法律工作，会后患无穷。

（本栏目专家观点源自北京大学国家发展研究院承泽商学第38期暨中企出海高峰论坛）