大公司80%的创新问题，有三大策略就能搞定

大公司要鼓励创新,方法之一便是跟初创企业合作,可以通过企业加速器、风险投资商和风险客户等机制。根据跟踪企业风险投资交易的GCV分析公司数据,2013年以来大公司投资初创企业的数量已从2013年的980笔增至2018年的2795笔,几乎翻了两番,投资金额也从190亿美元升至1800亿美元。

然而相关举措的成功率很低。我们在美国、亚洲和欧洲对首席创新官(CIO)和其他类似职位的人员的调研表明,大约3/4的企业创新举措未能达到预期效果,失败的项目无法帮助公司抵御饥渴又灵活的竞争对手。

为了找出相关举措遇到的挑战,我们跟22个行业120多位首席创新官交谈。他们分享了项目受阻(或有可能受阻)的原因,介绍了克服挑战采取的方法。我们发现,运用下列三种策略,可使80%的重大问题得到有效解决。

提升风险投资对其他业务的价值

施耐德电气(SchneiderElectric)首席创新官伊曼纽尔·拉加里格(EmmanuelLagarigue)告诉我们,不仅要让CEO接受,担负盈亏的业务部门领导热情参与也十分重要。

通常情况下,公司主要业务部门的主管不愿配合风险投资部门。他们可能紧盯着传统的绩效指标,并不看重与初创企业合作产生的战略价值。结果是内部政策反而拖累该部门的业务拓展。

世界五大医疗保健公司之一的施耐德电气出现该问题时,首席创新官做了两件事。首先,她将风险投资部门定位为市场趋势探测器,提升了对公司其他部门的价值。开发新产品的同时,她要求风险投资部门协助确认外部威胁,分析竞争对手设计的解决方案,并为公司的主要业务寻找增长机会。其次,她将开发概念验证(proofs-of-concept)的成本平摊到母公司、企业风险投资部门和受益的业务部门。

首席创新官的决定赢得了各业务部门主管的支持,各主管意识到可以投入更多的时间开发产品和服务,因为风险投资部门可提供最新的市场情报。此外,企业风险投资的成本分摊也鼓励其他部门共同努力获得成功。

跳出传统商业初创企业范畴

由于众多公司都在追逐初创企业,因此找到合作对象比较难。运动服装公司阿迪达斯应对挑战的方法是,扩大寻找范围,将与大学和研究机构相关的初创企业涵盖在内。

起因是阿迪达斯全球创意总监保罗·高迪奥(PaulGaudio)提出的一个问题。他问:“我们能用3D打印材料制作跑鞋吗?”阿迪达斯将寻找答案的任务委托给北卡罗来纳大学教堂山分校的化学教授约瑟夫·德西蒙(JosephDesimone),他也是一家名为Carbon的数字3D制造初创企业创始人,公司位于硅谷,致力于硬件、软件和分子科学的交叉研究。

阿迪达斯和Carbon合作,发明了采用光敏树脂的3D打印解决方案,该材料在光线照射下会变硬,由此训练鞋的鞋底可实现快速定制,适应每位客户的需求。新产品线被命名为FutureCraft4D,用高迪奥的话来说,新产品将“改变我们创造产品的方式,当然也会提升消费者的体验”。

一些公司定期在大学和研究机构筛选初创企业,寻找风险投资机会。

消除企业风险投资部门和初创企业之间的利益冲突

一旦找到潜在的初创企业,通常会出现两种利益冲突。首先,CEO想低价买,初创公司老板想高价卖,而公司的风险投资部门主管夹在中间,一方面要代表雇主领导谈判,但又深知做笔大收购比小收购更有利于自己升职加薪。其次,尽管企业需要为优秀风险投资主管的服务支付高额薪酬,特别是为了跟私营风险投资公司抗衡,但风险投资部门主管的薪酬不能超过CEO,否则会打破公司的薪酬结构。

面对种种困境,日本一家大型企业集团的首席创新官采取了两个举措。首先,他提高了主管的基本工资作为承诺服务六年的奖励,从而提供了安全保障,也可确保目标初创企业在组织上的连续性。其次,风险投资主管不必再参与谈判交易和整合收购,相关职责交给并购部门。现在,该主管只要能成功发现、吸引并实现与初创企业合作,即算完成业绩,不必再为每笔交易价值承担个人风险。首席创新官的补救措施抵消了相互矛盾的工作事项,吸引初创企业并合作变得更容易。

大公司与初创企业之间的利益冲突往往源于绩效评估方式不同。最好在双方工作关系出现矛盾之前预测到问题,并及早着手解决。

企业风险投资可使现有公司实现内部很难甚至不可能尝试的创新形式。虽然存在挑战,但如果有此打算可以多汲取其他先行者的经验教训。