在数字化技术日新月异的今天,很多中国企业正面临着转型的压力和要求。未来五年,它们的“诗和远方”在哪里?在中欧2019思创会南京站上,中欧国际工商学院市场营销学教授方二从战略和组织架构两个层面,为大家指明了企业未来的转型方向。

  2014年,《华尔街日报》采访亚马逊CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)时,曾问他全球电商行业十年以后将会发生哪些变化?

  贝佐斯回答道:“我关注的不是十年后哪些会发生变化,而是十年后哪些依然不变。”

  我们一起来“看十年”和“谋五年”。“看十年”,即观察企业的“诗和远方”在哪里。“谋五年”,即探索企业如何走向“诗和远方”。

看十年:用户中心不变

  在数字化潮流席卷全球的今天,企业也走到了要做出转变的路口。在数字化转型过程中,如贝佐斯所言,企业要抓住不变的。什么是不变的?用户中心不变。

  企业要想实现可持续发展,就必须明白,如今的市场需要的并不是以产品为中心的观念,企业在数字化时代也不是销售产品的组织,而是经营和管理用户的组织。数字化转型的核心,就是将每个用户当成鲜活的个体,将他们的行为数据打通。

  如何做到用户中心不变?企业可分三步走。

  ✦ 第一步,业务数据化。收集业务数据,并将数据之间横向打通。

  ✦ 第二步,数据网络化。只有将跨部门、跨业务的数据打通,使数据相互关联,数据才会产生价值。企业可打造数据中台,为业务部门进行数据赋能。

  ✦ 第三步,平台智能化。智能化主要体现在两个方面:“精”和“准”。通过平台智能化,企业可向用户提供千人千品、千人千价的产品和服务。

  未来的企业必将是数据驱动的以用户为中心的企业,这是企业“看十年”中不变的部分。

  虽然以用户为中心这一点将保持不变,但用户已经开始发生变化,主要体现在两方面。

  第一,用户来源发生变化。

  未来,企业的用户将来自不同的圈层,这意味着企业传统的“大品牌、大渠道”策略必须做出调整。

  为什么用户会圈层化?主要有三个原因:一,移动互联网让人们真正实现了“物以类聚,人以群分”;二,企业基于收集的数据,对用户进行颗粒化的处理,对用户的了解越来越细,可将不同的用户区隔开来;三,信息泛滥导致用户注意力贫乏。基于大数据的信息智能分发技术,可能形成“信息茧房”,加剧用户圈层化。

  第二,用户决策流程发生变化。

  与20年前相比,现在用户可选择的产品和品牌非常多。选择越多,决策就越困难,决策速度也就越慢,因为用户的认知资源很有限。

  这种情况下,企业要刺激用户快速购买,需做到四点:一,让用户感觉自己在“占便宜”;二,创造稀缺;三,观察学习;四,提高便利。

  当然,并不是所有企业都需要刺激用户快速决策。医疗、健康、金融业的企业,减缓用户决策速度会更好。要让客户慢决策,核心是将产品技术化、平台化和服务化。

  用户的这些变化,导致管理的底层逻辑发生了变化。企业需要围绕用户价值重构管理体系,利用数字化技术,实现对产品、品牌、渠道和广告等要素的迭代和重构。

  过去,这些要素之间有非常明确的界限,但是,今天它们已经被重构。例如,网红到底是什么?是销售渠道?还是品牌展示渠道?都是,又都不是。数字化打破了各个传统职能部门的边界,让我们的传统行为被迭代和重构。

谋五年:企业应该怎么办?

  如果说“看十年”是探讨企业应该抓住哪些不变的核心,那“谋五年”就是探讨企业如何更好地抓住数字化技术所带来的机遇。企业可从两个维度来展开:战略和组织。

  战略层面:服务化和个性化

  中国企业从中低端向中高端转型,只有两条路径可走:产品向服务化走,标准向个性化走。

  1990年,美国产品行业销售收入中,仅有9%来源于服务。到了2009年,这一数值已上升到52%。美国在过去二三十年经历了快速的服务转型,中国企业未来也将经历这样的转型。产品服务化对企业的长期发展是有利的,因为服务的利润更高,用户黏性更强,且有助于企业增进对自己产品的理解。

  企业如何实现产品服务化?可分为三个阶段:第一阶段,以产品为主,服务承担起帮助销售的作用;第二阶段,以服务为主,通过增值服务来获取大部分利润;第三阶段,完全服务化,产品成为提供服务的媒介。

  当然,在产品服务化过程中,企业需要有定力和耐心。刚开始转型做服务时,利润下降不可避免,这时切忌半途而废。因为长期来看,企业的利润增长一定会高于转型前的水平。

  除了产品服务化,数字技术驱动的个性化转型也是一个大趋势。随着行业以及企业的发展,随着消费升级的推进,用户的需求将越来越个性化。这要求企业未来必须拥抱大规模定制。大规模定制对企业提出了更高的要求,最大的挑战之一是如何降低大规模定制的成本,核心问题在需求端、运营端和供应链端。

  在需求端,企业要和用户共同挖掘其个性化需求,因为很多时候,用户不一定知道自己需要什么。传统的S2B(Service to Business)是提供标准化产品,B2S(Business to Service)是提供个性化产品,我认为未来一定是B+S(Business + Service),也就是企业和用户联合开发个性化服务。

  在运营端,企业必须要做数据驱动。数据驱动的核心是在个性中寻找共性,将共性的部分标准化生成。

  在供应链端,一定要培养几个愿意和企业一起走下去的核心供应商,要将简单的采购关系转变成协作关系。利益联合可以让企业在转型过程中保持低风险的高速发展。

  组织层面:打造高效敏捷的特种兵团队

  互联网时代,随着信息交流越来越频繁,企业协作变得越来越容易,团队规模将越来越小;同时,由于用户圈层化和搜索成本下降,企业面对的小众市场将越来越多;最后,由于数字技术的发展,企业对用户行为的理解越来越精准,企业未来的边界会越来越广。

  团队越来越小,市场越来越小众,企业边界越来越广,三重因素叠加,决定了企业未来要打造一个又一个高效的特种兵团队。这种团队有三个特点:第一,精干;第二,跨部门,麻雀虽小、五脏俱全;第三,以用户类型划分,每个团队服务一个特定类型的用户,做到“上面万根线,下面一根针”。

案例:迪士尼的战略布局

  迪士尼集团在战略上的布局堪称行业典范。其部署可以从两个重点来理解。

  第一,从用户视角找业务。众所周知迪士尼的业务跨度甚广,包括电影、游乐园、音乐、出版物、周边等大板块。迪士尼最大的利润来源于周边,其次是游乐园。站在财务的视角,迪士尼最核心的业务是周边和游乐园。但站在用户的视角,迪士尼最核心的业务是电影。未来企业不要从财务视角来判断最核心的业务是什么,而要从用户的视角来判断。这就是为什么乔布斯最大的遗产是迪士尼的股票而不是苹果的股票。

  第二,控制核心,连接边缘。迪士尼的电影板块从来不假手他人,也不寻求跨界合作,因为这是迪士尼的核心产业。除此之外的其他板块,迪士尼都是以积极友好的合作姿态与其他公司和机构来合作。未来中国企业也应该像迪士尼这样,控制核心业务,也加强合作,从而打造自己的价值网络。

  最后,推动转型是企业在数字化时代的最佳选择。有句话说“变革当趁好时光”,所以,企业不要等到日子不好过了,才想起应该转型。

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