哈佛商业评论


“增长”是所有时代企业的必然追求。但在新时期,企业增长的环境、逻辑和模式都发生了重大变化。

为此,《哈佛商业评论》中文版将设立“新增长专栏”,旨在探索“新增长”的前沿理论和观点,复盘成功实现“新增长”企业的有效方法和经验教训,深挖引领企业“新增长”人物的性格特征和独特思考。未来,我们将陆续输出内容,呈现新的商业时代,企业实现新增长的清晰路径。

如果您有关于“新增长”不得不说的故事,欢迎您向本专栏投稿。如果您没有时间输出干货,我们还将派出记者,采访你的独家故事,与更多读者分享。

在面对增长这个话题时,不同的企业面临着不同的难题。小企业固然有体量小的难处,大企业也通常面临着“船大掉头难”的困境,过去赖以发展的庞大组织架构、运作流程和业务,在转型时期都可能成为羁绊,让大企业难以在新经济时代来临时迅速转型,跟上时代的步伐。

所以,相比小企业,实现增长对于大企业来说更是一件伤筋动骨的事情,不光需要内部的重组和变革,还要借助外部丰富的资源和工具,向外寻找新的增长突破口。


转型失败 来自GE的增长教训

在最近几年的数字化转型中,百年老店GE的数字化转型备受关注。早在2011年,GE就对公司进行了一系列数字化改造,比如搭建物联网平台、在产品上植入传感器,来改变工业产品的传统销售模式;在公司内部引进数字化系统,促进销售和供应商之间的联系。但数字化转型并未能阻挡GE公司业绩的下滑和衰退,2018年初GE出售数字资产GE Digital的消息,更是坐实了GE数字化转型已然失败。

GE的失败在一定程度上也反映出许多大企业转型的困境,即公司体量太大,数字化转型是对公司全方位、多维度的升级和改造,这牵涉到多部门之间的沟通和交流,牵一发而动全身。数字化变革的核心是精益、灵活和扁平,但GE没有能够创建那些可以提供快速产品迭代的敏捷增长团队;其次,数字化需要打通各个部门,如果没有专门的高层管理人员来推动数字化和非数字化部门之间的打通,很难真正将数字化落到实处;数字化是长期、提升核心竞争力的投资,而不是短期投资,而GE对其设立的数字化部门GE Digital要求汇报每季度的营收及损失,导致GE Digital的业务目标集中在短期收入而不是长期的数字化改造上。再者,数字化需要重新考量业务模型,而不是在现有模型中增加技术。

因此,大企业要完成“大象转身”,实现新的增长,一是需要进行管理变革,打破传统企业的筒仓结构,打造一支增长团队。目前国内很多公司都是采用传统的筒仓式组织架构,分市场、产品和研发等部门,这些部门之间是分离的,其结果是导致用户增长缓慢。

一般来说,在增长团队中,有对企业战略和目标有深刻了解的人,也有能够进行数据分析的人,通常由CEO、产品副总裁、增长负责人组成,同时增长负责人下面有流量团队、转化团队、激活团队、留存团队和推荐团队,每个团队又有设计师、分析师和工程师等共同完成。团队要采取宏观的视野,能够主动在组织中发现机会,及时获得资源,采取行动。

同时,在企业管理层面上,一些新的职位将取代过去CMO的角色,例如可口可乐在2017年设立的“首席增长官”,也有一些公司由CTO(首席技术官)来推动增长。这些角色有一个共同特点,那就是对企业“增长”有着渴求,“增长”是他们眼中唯一清晰的目标。他们负责将市场、产品、运营和客户服务一体化,满足不断变化的消费者需求,从而推动公司的增长。



向内优化架构 向外谋求增量

在在线旅游领域,携程正是通过一系列的变革成功实现了“大象转身”,它的成功可以给大企业带来启示。

携程作为中国领先的综合性旅游服务公司,为超过2.5亿会员提供集票务预订、酒店住宿、用车购物、旅游度假、商旅管理及旅游资讯在内的全方位一站式服务,并通过投资如家、汉庭、7天连锁、易到用车、同城网、途牛网、艺龙、去哪儿网等企业,建立起庞大的生态体系。

随着企业体量不断扩大,携程调整结构和步伐,拉动二次创业的携程实现快速增长。在这次调整中,携程CMO孙波扮演着“增长官”的角色,他在负责拉动携程增长的同时,还为携程带来了全面的创新活力。

首先是打造创新工场,寻找源源不断的创新机会。

2016年,携程创立“携程创新工场”,在原有SBU、EU内部孵化机制上,进一步落实创新成果,提供创新机会。

孙波2018年初接管了升级后的创新孵化业务Oasis Lab,并对其做了更加开放的创新。例如,形式更灵活,在内部孵化的基础上兼顾外部联合投资,运作团队也一改携程单一主体,采用内外资本和团队结合。

其次,Lab项目孵化范围更加广阔,将扩展到大行业的上下游,也不限线上线下。例如智行火车票创始人李健的景区数字化解决方案,以及贴近年轻用户的新型体验旅游产品;

第三,考核机制不以大平台的运营KPI为导向,更侧重初创公司的快速孵化和野蛮增长,侧重从无到有的创造过程。项目考核上,不以数字来定义,而是结合项目在面向领域的发展预期来定义。

其次是打造一支以效率为导向的高效市场营销团队。

孙波建立了一支效率导向、多元化背景的市场营销队伍,并大胆放权给各个团队负责人,让营销直接与业务“深度链接”。他对员工提出三个要求:一是对携程本身的市场和业务有深入理解,在商业意识和方法论上形成共识;二是具备数据能力,能根据数据模型做出准确、灵敏的判断;三是能代替他做决策,并快速落实到业务层面的增长上。

在线旅游行业有一个痛点,那就是用户选择旅游产品的链条很长,每一个环节都会有用户流失。为了提升营销效率,孙波的团队通过海量数据模型,对生态内所有渠道的用户数据进行整合,并进行系统性的挖掘分析,优化用户洞察和投放策略,提升营销效率。例如,针对酒店、机票、高铁和餐厅、景点等场景,携程利用腾讯广告的洞察能力,锁定用户特定场景进行精准投放。

孙波表示,携程每个层面的数据加工和分析都十分深入,并有自己特殊的分析模型。在市场营销部门的数字化群组中,大量第三方数据从不同用户入口流入,汇总形成直观的动态数据图和模型图,各版块负责人通过实时定价系统得到最为合理的价格参考,并通过模拟预测不同渠道、不同素材、不同时段的营销产出效果,根据效果及时优化和调整投入策略。

第三,挖掘用户价值。孙波认为,增长主要来自于两块:对存量市场用户精细化运营,从而提高产品复购率;其次是来自于增量市场,在更开放的生态市场中寻找用户场景,用社交广告满足个性化用户需求。

针对存量市场,携程推出“超级会员”机场休息室、绿色通道、抢先抢票等服务,提升用户黏度、服务质量和营销的“情感深度”。

作为“流量洼地”的出境游和二三线市场目前是增量市场的“肥肉”,目前携程在全国已经有七八千家的门店,是原有业务是一个非常好的补充。

通过企业内部的自我建设和变革,携程虽然是在线旅行行业的“庞然大物”,却也始终保持着创新动力,身姿轻盈地完成转型。



从目标到增长实质发生 需要一场倒推式转型

对于大企业来说,完成一次转型是一个环环相扣的过程,企业首先要明确转型的目标,才能借助工具和技术,进行一场倒推式的转型。

在平安银行从金融公司向智能化科技公司的转型中,平安银行从一开始就明确零售和智能化是转型的方向,目标是做中国最卓越的智能化零售银行。

为此,平安银行做了一系列的部署,首先是平安银行原先的三大App合一,代之而起的是口袋银行App;其次又完成线下网点智能化,推出智能门店,把线下门店打造成一个开放式平台;最后是技术人才的储备,平安银行超过两千名技术人才,确保了智能化能够真正落地。智能化落地之后,平安银行的零售业务在短时间内获得了十分显著的增长。

除了通过智能化提升效率的增长方式之外,一些企业在长期的发展中依托积累起来的数据资产,升级商业模式,也改变了公司定位。

例如,寺库在十年里实现了一次华丽转型,从奢侈品电商平台转型成为一个高效、精准、以赋能生态云为核心的营销服务平台,这是寺库商业模式的创新,为它带来了惊人的增长。

具体的做法是,寺库基于自身所掌握的中国奢侈消费者数据,与腾讯连续两年推出《中国奢侈品网络消费白皮书》,对中国在线高端产品消费者进行精准研究,这两份白皮书的价值分别在于激活奢侈品电商市场,以及成为一种精准投放模式。《白皮书》将奢侈品消费人群按照基础属性、社交属性、媒体兴趣、工具应用、商业兴趣、娱乐兴趣等六大标签界定,精准描绘出1870万寺库高端产品在线消费群体的画像。

2017年,寺库赋能生态云模块诞生,寺库与腾讯广告联手打造的“品商计划”,寺库提供基于购买消费数据作为种子数据,其种子数据拆分为包装、腕表、珠宝、高端个人护理等12大品类,每个品类拆分为不同的价格段,让品牌根据所投商品类目和商品价格进行自由组合;腾讯广告基于丰富的社交标签洞察,通过强大的lookalike相似目标群体,使广告主获得精准覆盖潜在消费者,又兼具曝光量的定制化营销解决方案,化解高端品牌投放难题。

通过商业模式的创新,寺库完成了“去奢侈品电商化”,成为一个覆盖线上线下的精品生活服务平台,这个转变也成为寺库在市场竞争中的护城河。

企业大了,想获得显著的增长并非易事,但是对内通过优化内部组织架构,并打造一个以增长为使命的团队,绕着增长目标不断改造产品和流程,对外借助资源和工具,一样能重新焕发活力和生机,拉动增长。


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