来源:刘源 闵金喜


“荣事达是一家物联网企业。”潘保春抿了一口茶水,微笑着。

之前一个多小时的聊天中,在清晰描述了荣事达的发展和成长脉络后,潘保春像个布道者般,虔诚且坚定地说出了上面的那句话。

没错,是物联网企业而不是传统制造企业,这跟人们印象中的荣事达大相径庭。

但这就是2016年,作为掌舵人,潘保春给这个老牌的家电制造企业确定的新未来。

2012年到2016年之间,潘保春做了一件重要的事情,即在荣事达集团进行改制过程中,成立品冠投资集团,布局整合“品冠智能家居系统”产业链。



聚焦智能家居产业,从传统制造业到物联网企业

关于智能家居、关于物联网,它们之间的关联、它们如何与荣事达协同发展?过去一些似是而非的问题,经过了2015年一年的研究,在反复论证的过程中,未来的发展思路在潘保春的脑海中逐渐明晰,他亦渐渐感觉自己集聚了掌控它们的力量。

2016年上半年,“品冠智能家居”战略一经发布,潘保春便像一个布道者一样向外人讲述他的新战略。

很显然,这是要费一些功夫的。毕竟在外人眼中,一家有着62年历史的老企业一下转身为拥有高科技头衔的现代企业,这两者中间存在什么样的逻辑,又将发生什么样的变化?面对种种疑问,潘保春要做的是:不仅仅要告诉别人自己的战略是怎样的,还要讲述战略的落地方式如何,但潘保春乐此不疲、雄心万丈。

在荣事达企业内部,有一个近5000平米的展厅。产品多达数百件:自带烘干和紫外线杀菌的自动晾衣架,用膝盖轻轻一顶、柜门就能自动开合的橱柜,可嵌入音乐系统的集成吊顶、可自动发热的实木地板、可自动冲洗的智能马桶……

这些产品看似互不相关,但潘保春却悉数将它们装在一个“家”中,“我所做的产品,都是一个家庭中需要的用品,它们既是传统的产品,也要赋予功能性,就像苹果手机一样,它表面看上去是一个移动电话,但另外却免费赠送了许多附加功能,这就是我要做的智能家居和家庭物   “家里的门禁系统会根据数据分析出主人回家的时间,然后家里的家具和电器都会调整到相应的状态;家里的探头会根据主人眨眼睛的状态,判定主人是否要入睡,如果是,那么适合睡眠的音乐就会响起来、适合睡眠的气味会散发出来,灯光也会调节成适合睡眠的状态……”

关于物联网、关于智能家居,潘保春说他花一天时间都说不完。

“企业属性从制造业变成物联网企业,我们要做什么?”面对疑问,潘保春解释:“家电、太阳能热水器、马桶盖等这些产品我们都在生产,也都已经在家庭里使用,经过2015年一年的研究,我们断定我们未来努力的方向在智能家居产业,也就是家庭物联网,因为我们有系统性的产业基础。”


专业的人做专业的事,向全球创业孵化器进军

但是,仅仅有产业基础,似乎仍远远不够支撑潘保春所设计的这个庞大战略。在荣事达的家庭物联网系统中,有近440多个产品品类,光是厨房,就涵盖了80多种产品。

“这么多产品,你们企业都能“必须做!”面对记者的疑问,潘保春毫不犹豫地回答,“这恰恰是我们的战略研究。”

做中国智能家居的第一品牌是潘保春的战略目标。

如何去实现,潘保春则希望用组织和机制变革去求得突变:即遵循专业的人做专业的事的原则。荣事达擅长的专业是提供管理、品牌、资金、渠道、整合技术和服务,而众多的产品则让更专业的人来做。

“目前,这四百多种产品市场中都有,但他们之间是孤立存在的,荣事达会用自己的优势把他们整合在一起。我们有5万多个终端,产品出来后,‘哗’地一下都进入到我5万个终端里去了。”潘保春描述。

对于智能家居系统和家庭物联网,潘保春已经设定了清晰的路径,那就是商业集成、技术集成和服务集成。

“物联网智能家居对荣事达来讲就是一个航空母舰,我从战略层面把图纸画好,然后在全球招募合伙人,进行专业分工。就像阿里,又做蚂蚁金融又做物流又做淘宝,但阿里自己也不能做这么多,但阿里搭建了平台,什么都可以往里头装,这是简单的比喻。” 潘保春补充。

掌舵改制后的荣事达,潘保春希望用技术和商业的创新让这艘新航船乘风破浪,再创辉煌。巧合的是,这样的创新和产业定位恰恰契合了眼下提倡的“双创”政策。2016年,荣事达“双创”得到了李克强总理、安徽省政府及工信部的批示,被赋予“全国双创示范”项目,并向全球创业孵化器进军。 

在商海搏击多年,潘保春一直信奉企业做任何战略,一定要做到“以终为始”。即从消费者的行为习惯去分析,从消费趋势去分析,从消费者的消费体验去分析,他认为这是制定战略研究的基础。

此次布局家庭物联网战略,潘保春也是瞄准了若干年后的市场和用户消费趋势。

“智能化是趋势,有不可逆转性,就像当初信用卡、电脑、网络的出现一样。我们现在研究的是十年二十年后的消费者是谁,已经不是你我了。”稍作停顿,潘保春补充说:“互联网有‘三民’:即互联网灾民,是我们的父母辈;互联网移民是我们这一代;互联网原住民,则是我们的孩子辈,他们跟我们不一样,他们买东西,不是智能化的东西不带你玩啊。”

这并非凭空设想,互联网原住民是未来的目标消费群这一结论,是荣事达经过大量数据和专业工具乃至通过第三方进行了广泛的调研后形成的结论。


善于研究趋势、寻找蓝海的太阳能少帅

研究市场趋势所在,敏锐发现市场蓝海,在潘保春的商海生涯中,这已经不是第一回。

1997年,年仅24岁的潘保春放弃了“铁饭碗”的工作,成立了自己的厨具代理公司,在经营过程中,他接触到太阳能热水器产品。

当时太阳能热水器市场并未普及,但通过自己的使用,他认为这个产品一定会占领市场,因为它节能安全。他还研究到,热水是必需品,但在中国却是奢侈品:美国热水使用量占到四分之三,而中国只有四分除此之外,他更看好这个产品在农村市场的应用,由于水压和水质的原因,电热水器和燃气热水器在农村都不具备使用条件,这也意味着农村制造热水的自动化工具缺失,农村居民只能通过自己烧柴火来获取热水。但随着农村生活水平的提高,农村对热水刚需需求的提升,太阳能热水器在农村市场将大有可为。

瞄准太阳能热水器,要么自己生产制造,要么继续做商贸代理,潘保春选择前者。当时他感觉到,该产品处于“原始”状态,技术含量不是很高,而一个行业在其发展的初期,技术提升空间往往会很大,这是必然趋势。

于是,他找到荣事达,把自己的想法和主张告诉他们。经过一年多的谈判和交流,最终与荣事达成立合资公司,生产制作太阳能热水器。

从做代理到成立合资公司,潘保春还有一个考量:消费者购买产品的理由是什么?

“是品牌,这个我们不具备,荣事达具备;消费者购买产品还要品质,这个我们不具备,荣事达具备;他们还需要服务,这种服务能力,荣事达不具备,我们具备;此外渠道的开发,三四级市场的下沉能力,荣事达不具备,但我们具备。”潘保春娓娓道来,“当时的状况是,我们看到国有企业很多资源浪费了,软硬件资产、品牌、技术是封闭的,是内向思维,与竞争对手是竞争而不是竞合关系。在那个年代,在商贸关系当中,我们虽然是经销商,但我们更多接触的是市场,我们的理解是,厂商所有的资源,最终都要解决终端市场的问题,也就是消费者要购买产品的厂商和代理商各有优劣势,但他们的优势是孤立的,当时的社会分工也觉得这是正常的,但潘保春巧妙把他们整合起来了。

这种整合避免了资源的浪费,从产业价值链条来看,这是经销商整合了生产制造商,并形成了生产制造、销售研发一体的现代化的科工贸公司,这在当时是一个创举。

这对潘保春来说是一个崭新的开始,也是一个极大的鼓舞。而对新公司而言,这种改变则意味着体制变了、领导变了,大家多劳多得,员工积极性被充分调动起来了。


成为物联网企业是荣事达的新未来


筹建完新公司后,潘保春迅速建立起一级代理商600多家,专卖店、加盟店2000多家,销售网络遍及全国25个省、市、自治区。

在潘保春的带领下,荣事达太阳能年度销售额实现了超越同行速度三倍的“光速式”增长,被誉为太阳能行业的一匹黑马。2007年,公司固定资产投资已达1亿元,并顺利扩建了100多亩的太阳能多元化生产基地,成为中国太阳能热水器行业规模最大的生产企业之一。

为什么发展如此迅猛?

“我和别人不同的是采用了太阳能产品的属性去做市场。在大家的惯性思维中,买家电就要去家电卖场,当时的海尔美的格力也是通过商超渠道销售,这就完了!因为太阳能的目标客户在农村。农村市场没有太阳能,不是没有买的,是因为没有卖的;且太阳能热水器的安装与客服都适合于专卖店的形式,所以我们采用的是专卖的渠道。”潘保春总结。

当年销售太阳能热水器,进军农村市场,走农村包围城市的路线,潘保春遭到了很多的反对,但他是坚持的,“大家都集中在城市,但我们的战略是要解决农村人的生活刚需,如果不在农村布局,挣到的只是当下的钱。”

多年后,很多媒体都这样评价他,“作为家电行业的青年领导者,他将公司打造成为了中国家电企业进军太阳能行业最大的营销网络之一,其提出的太阳能行业‘农村包围城市’的创新营销战略,在短短几年的时间中取得显著的成效,使得荣事达太阳能成为名列前茅的行业后起之秀,潘保春本人也被誉为太阳能界的‘少帅’。”


创新不止 实践中求变

谈及由自己开创的太阳能热水器市场的全新局面,潘保春至今都很自豪,“我国的太阳能热水器产品从知识产权到市场占有率,都是全球首位。很多国外厂商至今都给我们交知识产权费,你可不要小看它。”

太阳能热水器市场形式一片大好。2010年左右,家电下乡政策实施,当大家都布局农村市场的时候,荣事达却开始包围城市占领城市了。

2008年,荣事达着手研发适合城市高层使用的分体式太阳能热水器,并开始在城市布局。

2009年,随着太阳能行业国家标准的正式出台,“太阳能热水器下乡”正式拉开序幕,国家对太阳能热水器产品补贴13%。潘保春当时曾算了一笔账:如果农村太阳能热水器普及率达到25%,将会给整个行业带来1200亿元以上的销售额。当时太阳能热水器行业经过洗牌,也进入了良性有序的发展阶段,品牌集中度很高,老百姓使用的产品也越来越好。

然而,随着家电下乡政策的推出,大量杂牌甚至不贴牌的企业通过贴牌,参与国家投标中来,本来只有二三十家厂商的太阳能热水器市场,蜂拥出几百上千家厂商。结果鱼龙混杂,不合格产品、次品充斥市场,行业诚信缺失,市场需求被快速透支,行业一下子就乱了。


荣事达智能家居全价值链双创中心体验间


“这种状况对我们是灾难式的,2012年整个行业出现了雪崩式的下降。一年之内,60%的企业都没有了。浙江海宁是全国最大的太阳能生产基地,一时间90%的企业消失了。当时我们一个月几百万几百万地亏,裁人都来不及,这一波对整个太阳能热水器产业的打击非常之大。”潘保春回忆。

潘保春驰骋商场20余年,从未遭遇过如此大的困境。“夜夜不能寐、白发疯长”是他当时的痛苦。

“但一点都不恐惧,想过成功想过失败,唯一没想过放弃,我知道一定能找出办法的。”多年后,谈起那段最艰难的往事,潘保春眼光熠熠,“要知道,我是摩羯座,定性强、专一。” 

果然,他逆势存活了下来,当时潘保春推出的CS(成本和服务)战略挽救了荣事达热水器,也让潘保春顺利度过了他人生中这次重大危机。

“在实践中求变”,潘保春这样总结他的经验。

家电下乡的政府集中采购、房地产商的配套采购,这些都让太阳能热水器从耐用消费品变成了工业品,工业品应该遵循工业品的销售模式,层层代理每层加价售卖的方式已经滞后,潘保春决意改变旧有的商业模式以寻求突破。

所谓CS模式,即“成本直供+服务增值”。“每个经销商每年交给企业服务费,企业按照成本给他们提供产品,附加技术服务、培训甚至金融支持,对企业本身是去销售化,对经销商而言则是销售规模化。”  

就这样,有品牌优势、有质量保证、有比价优势、附加值更高的荣事达太阳能热水器很快扭转颓势,逆市上扬。

CS模式推出来的第二个月,公司纯利润就达到300多万元人民币。经此一役,荣事达太阳能热水器与客户的黏合度越来越高,效益越来事后,潘保春坦言,当时国家提出的“从制造业向制造服务业转变”的政策也给自己提供了一些变革的思路,总之,“这次根据政策和企业自身情况进行的商业模式创新是非常成功的。”


车里看乾坤,思想扭转是关键

潘保春曾经很喜欢车。他多年来都保持着一个习惯,如果当年公司业绩好,达到了自己的心理预期,他就会奖励自己一台车。反之,他就会卖掉一辆车作为惩罚。

久而久之,潘保春的车成了企业上下员工关注的焦点。如果他最近卖了一辆车,员工们就知道老板对当年的业绩不满意,工作就会加倍努力。

随着企业的成长,潘保春的价值取向也发生着变化。喜欢车的初衷是想为家里人创造更好的生活,这是人性使然无可厚非。

曾经,潘保春的车比下属老总的车好得多,他认为这很正常。但现在不一样,今天潘保春的下属无论哪个老总,开的车都比他的车好,但是潘保春觉得很愉悦,“这在过去肯定不行,副总怎么能开比我好的车呢!副总也不敢买好的车呀。”

于潘保春而言,这不仅是形式上的变化,更是思想上的质变甚至是蜕变。随着企业和自己的成长,潘保春的价值观在发生改变。现在的他认为企业发展壮大不是全部归功于自己,还有社会各方面的帮助,而人“是有感情的”,知恩图报是一种美好的行为,这个过程当中,他甘愿担当更多的社会责任和公益事务,企业也因此进入良性循环。

“一家企业倒闭,一是因为企业领导人在高峰期的时候没有想到低谷期来到时该怎么办,不能未雨绸缪;二是企业领导人没有正确的价值观,没有及时调整正确的价值取向。我身边这样的人很多。”潘保春感慨,意味深长。

潘保春是个喜欢追求极致的人,做事投入、目标性强,是个典型的摩羯座。他认为:“企业家死掉不能怪别人,一定怪自己的韧性和坚持都没有了。不忘初心方得始终,不能什么钱都想赚、什么钱都去赚。”三年前,他还是个一天三包烟的大烟枪,可一过四十岁,说戒就真戒了。多年前就已在长江商学院交了学费,可他坚信“实践出真知”,就一直拖着没去念书。

在品冠投资集团的办公楼下,停着一辆白色特斯拉,这是潘保春2015年年初入手的一辆车,也是拥有很多车的潘保春最喜欢开的一辆车。因为他发现其他的车,最好状态是新车时的状态,后期使用时性能都会衰竭,但是特斯拉却越用体验越好,越用功能越强大。


荣事达智能家居全价值链双创中心


“当初买特斯拉就是为了买体验。”潘保春告诉记者。

特斯拉从下订单开始,所订购汽车的状况可以随时跟踪,能全程见证一辆车的形成。在使用过程中,特斯拉会经常进行远程的免费软件升级,这些升级使车的功能越来越强大,潘保春说他的特斯拉现在都可以做到自动挪车,而原来购买时并没有这个功能。

“所以客户越来越离不开它,这就是黏性。下次买车的话,我肯定还买特斯拉。我希望以后我们安装了智能家居的房子也能让人越住越舒服,通过中控升级把各种系统调节得越来越好,功能越来越强大。”谈的虽然是车,但最后潘保春还是绕到他的智能家居系统上了。

“现在是荣事达历史上最好的时候,无论是从市场占有率还是销售收入,比原来鼎盛的时候还要高。”潘保春告诉记者。

创建全新的“品冠智能家居”品牌和产业板块, 潘保春希望“品冠智能家居”能给中国消费者研发和集成更好的智能家居产品,给消费者更便捷的“一站式”购买体验;给国际智能家居品牌提供更接中国地气的销售渠道;给中国智能家居创客们更加务实的帮扶、孵化和共赢,最终推动智能家居产业发展。

“我们战略已经成熟了,就差往里头填内容了,内容就是专业的人做专业的事。”对于未来,潘保春的话言简意赅,却四两拨千斤。

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